Default
Door Remote - 17 Jun 2026
Chi-Hua Chien heeft ruim twintig jaar doorgebracht als durfkapitalist, maar hij denkt als een cultureel antropoloog. Als medeoprichter van Goodwater Capital, een bedrijf dat zich uitsluitend richt op consumenten- en prosumertechnologie, heeft hij een portfolio opgebouwd dat entertainment, gezondheidszorg, fintech en live-ervaringen omvat – met investeringen in bedrijven als MIDI Health, Fever en Monzo. Hij was ook, als 27-jarige medewerker bij Accel, de persoon die aanvankelijk een zeskoppig bedrijf oprichtte, gelanceerd vanuit Harvard, genaamd The Facebook.
Dat vermogen om menselijk gedrag op grote schaal te lezen is de basis voor alles: van zijn opvatting dat Amerikanen nooit een enkele app zullen vertrouwen met zowel hun sociale leven als hun financiën, tot zijn overtuiging dat de kloof tussen het meest geavanceerde AI-model en wat je op je telefoon kunt draaien – ooit zo groot als twee jaar – binnen een jaar zal krimpen tot drie maanden.
Tegenwoordig is hij ook bereid hardop te zeggen wat velen in durfkapitaal alleen maar denken: dat de commoditisering van de modellaag al aan de gang is, en dat de grootste winnaars van het AI-tijdperk helemaal niet de bedrijven zullen zijn die AI verkopen.
We hebben elkaar vorige week gesproken; dit interview is aangepast voor lengte en duidelijkheid.
Meer oprichters en investeerders hebben de laatste tijd publiekelijk hun grieven over durfkapitaal gedeeld. Wat is er veranderd?
Het maakt deel uit van de meme-ificatie van alles: je ziet wat er op politiek gebied gebeurt, overvloeien naar de zakelijke kant, en het is waarschijnlijk ook het teken van enige piek in de markt. De reden dat je sommige van deze uitgesproken investeerders publiekelijker ziet praten, is omdat durfondernemingen grotendeels verticaal zijn geïntegreerd, waardoor de echt grote bedrijven over voldoende kapitaal beschikken dat ze niet noodzakelijkerwijs op zoek zijn naar syndicaatspartners. Vroeger heerste er decorum rond het willen behouden van goede relaties met andere mede-investeerders, omdat je op verschillende punten langs de lijn met hen moest samenwerken. Naarmate de bedrijven groter en verticaal geïntegreerd zijn geworden, is die behoefte minder geworden.
Hoe zit het met de ‘fast follow’-rondes – waarbij bedrijven een groot deel investeren bij één waardering en weken later een kleiner bedrag bij een veel hogere waardering, waardoor het totale aantal er indrukwekkender uitziet dan het in werkelijkheid is? Is dit echt nieuw? Hoe alomtegenwoordig is het?
Ik denk dat het al een tijdje aan de gang is. De beste bedrijven verhogen de opeenvolgende rondes zeer snel. Er zitten nu misschien maar drie tot zes maanden tussen de rondes, en de waarderingen veranderen heel snel. Waarderingen worden zeer agressief op de markt gebracht als een manier om marktleiderschap te demonstreren, talent aan te trekken en mogelijk de concurrentie te blokkeren. Er zit waarschijnlijk een element van schuimigheid in, want waar deze snelle financieringen het meest illustratief voor zijn, is dat er veel meer vraag is dan aanbod. Een investeerder kan binnenkomen, een prijs bepalen, een financiering voltooien, en een paar weken later is er nog steeds een overschot aan vraag – en het bedrijf kan onmiddellijk een nieuwe ronde prijzen tegen een hogere prijs.
U heeft beargumenteerd dat infrastructuurbedrijven steeds meer een commodity worden, en dat applicaties in de loop van de tijd het grootste deel van de waarde zullen veroveren. Zien we dat al gebeuren in deze cyclus?
Als je naar de pc-cyclus, de webcyclus en de mobiele cyclus kijkt, volgen ze allemaal redelijk consistente patronen. De marktkapitalisatie van de infrastructuur bereikte feitelijk zijn hoogtepunt in het jaar 2000 – maar als je 25, 26 jaar later vooruitspoelt, en in termen van nominale dollars, heeft de marktkapitalisatie van die infrastructuurbedrijven de piek van 2000 niet overtroffen. In het webtijdperk produceerden nieuwkomers op het gebied van de infrastructuur $400 miljard aan nieuwe marktkapitalisatie. Applicatiebedrijven creëerden 3,1 biljoen dollar – 88% van de nieuwe waarde. In het mobiele tijdperk is het vergelijkbaar: infrastructuur produceerde ongeveer $700 miljard, terwijl applicatiebedrijven $3,7 biljoen produceerden. Bedrijven als Netflix, Spotify, Meta, Uber, Airbnb.
En [vorige week] zag je iets behoorlijk interessants: Google kondigde aan dat hun AI-abonnementsproduct de prijs verlaagt van $ 7,99 per maand naar $ 4,99 per maand en de opslag verdubbelt. We bevinden ons al in het tijdperk van prijsconcurrentie – en bedrijven als Google, met structurele voordelen op het gebied van verticale integratie en distributie, kunnen beginnen met bundelen en prijsconcurreren voor de gemiddelde consument.
Je komt steeds weer terug op personalisatie als rode draad. Is dat wat de volgende golf van winnaars scheidt?
Hyperpersonalisatie is zeker een doorslaggevende factor, want wat levert personalisatie je op? Als het goed wordt gedaan, levert het u in de loop van de tijd een hogere klanttevredenheid, diepere betrokkenheid en hogere ARPU's op.
We hebben entertainmentbedrijven in onze portefeuille – bedrijven als Triumph en Ritten en Flow GPT – waarvan de klant niet zegt ‘dit is een AI-toepassing’. Ze zeggen dat het een entertainmenttoepassing is. Deze bedrijven investeren heel snel in 100 miljoen, 400 miljoen, 600 miljoen ARR, met grote marges, omdat AI de ervaring beter aanpasbaar en persoonlijker maakt – maar het is niet de fundamentele mogelijkheid die ze verkopen.
We hebben ook een bedrijf voor vrouwengezondheidszorg genaamd Midi Health. Een van de fundamentele beperkingen op het gebied van de gezondheid van vrouwen is dat er niet veel zorgverleners zijn die goed zijn opgeleid in hormoonsubstitutietherapie voor vrouwen in de perimenopauze. Door gebruik te maken van AI kunnen ze het zorgaanbod substantieel uitbreiden en honderdduizenden patiënten behandelen die anders niet bereikt zouden kunnen worden. En ze kunnen dit kosteneffectief doen, waardoor de toegang tot een markt wordt vergroot die voorheen beperkt was in het aanbod. Je kunt hierop inspelen in elke categorie met beperkte aanbod waar menselijke expertise het knelpunt is.
Hoe ver zijn we verwijderd van AI die echt persoonlijk en sfeervol aanvoelt?
Ik denk dat we helemaal niet ver weg zijn. Je kunt nu lokaal op je telefoon AI-modellen draaien die net zo goed zijn als de beste modellen ongeveer zes maanden geleden – en die vertraging wordt steeds kleiner. Als je twee jaar geleden teruggaat, was de vertraging tussen wat je lokaal kon uitvoeren en wat zich in de cloud bevond met de frontier-modellen misschien 18 tot 24 maanden. Het is nu zes maanden. Volgend jaar rond deze tijd wordt het waarschijnlijk drie maanden.
Wat we nog niet hebben, zijn de gebruiksscenario’s die zeer goed gedefinieerd zijn. Je zag dit op mobiel gebied: toen de iPhone in 2007 werd gelanceerd, dachten mensen grotendeels dat het alle webapplicaties zouden zijn die naar mobiel zouden worden overgezet. Het kost ondernemers tijd om te doordringen in wat nu mogelijk is.
Wat LLM's doen, als je de manier waarop ze werken extrapoleert naar wat ze doen, bestaat in principe uit twee dingen: ze maken het je mogelijk grote hoeveelheden context te verwerken en alles te begrijpen, en ze stellen je in staat personalisatie tot op het individu door te voeren, kosteneffectief, met een feedbackloop die het product in de loop van de tijd steeds beter maakt.
Je hebt gezien hoe Facebook jarenlang probeerde en faalde om een superapp te bouwen. Waarom is het zo moeilijk om financiële diensten en sociaal entertainment te combineren voor Amerikaanse consumenten?
Ze hebben meerdere keren op doel geschoten: Facebook Credits, gelanceerd in 2009… Facebook Pay, Libra… Ze hebben nog nooit een echte super-app kunnen realiseren. Ik denk dat mensen een intuïtief perspectief hebben op vertrouwen, en dat er een vertrouwenskloof bestaat tussen entertainment en sociale producten, en handel, bankieren en financiële diensten – vooral in de westerse wereld.
Financiële transacties hebben een ernst die heel anders is dan de trivialiteit van sociale media. En begrijp me niet verkeerd: die trivialiteit heeft een bedrijf met een waarde van meer dan een biljoen dollar gecreëerd. Maar bij financiële diensten is het omgekeerde het geval: terwijl het publiek zeer veel tijd en relatief weinig inkomsten genereert, genereren transacties in financiële diensten zeer veel inkomsten en relatief weinig tijd. U wilt niet in uw bankapp blijven hangen. U wilt een transactie uitvoeren en klaar zijn, maar met een extreem hoog vertrouwen in de veiligheid en betrouwbaarheid van die transactie. Die psychologische verwachting van klanten is heel moeilijk te overbruggen.
Zet je in op mensen die verlangen naar persoonlijke verbinding als tegenreactie op dit alles?
Wij geloven hier echt in. Waar verlangen mensen naar in een wereld waar er een oneindig aanbod aan digitale inhoud is? Ze hunkeren naar datgene wat het meest beperkt is, namelijk echt menselijk contact, ervaringen uit de echte wereld.
We hebben een investering in een bedrijf genaamd Bump, gevestigd in Parijs – van de oorspronkelijke oprichters van Zenly, dat werd overgenomen door Snap… Ze hebben een interface gebouwd waarmee mensen kunnen communiceren in de fysieke wereld, gekatalyseerd door digitale informatie. We hebben ook Fever, gevestigd in Londen en Madrid – in wezen de Live Nation of Europe. Ze begonnen met kleinere, eigenzinnige evenementen – kaarslichtconcerten, de Bridgerton Experience – en zijn sindsdien mainstream geworden.
Ik denk dat we teruggaan in de andere richting, van pure online consumptie, en AI als faciliterende technologie, die weet waar je heen gaat, met wie je omgaat, waar je de neiging hebt om tijd door te brengen, kan een heleboel relevante interesses extrapoleren die die ervaring in de echte wereld nuttiger en persoonlijker maken. Dat vinden wij super spannend.
Dat vermogen om menselijk gedrag op grote schaal te lezen is de basis voor alles: van zijn opvatting dat Amerikanen nooit een enkele app zullen vertrouwen met zowel hun sociale leven als hun financiën, tot zijn overtuiging dat de kloof tussen het meest geavanceerde AI-model en wat je op je telefoon kunt draaien – ooit zo groot als twee jaar – binnen een jaar zal krimpen tot drie maanden.
Tegenwoordig is hij ook bereid hardop te zeggen wat velen in durfkapitaal alleen maar denken: dat de commoditisering van de modellaag al aan de gang is, en dat de grootste winnaars van het AI-tijdperk helemaal niet de bedrijven zullen zijn die AI verkopen.
We hebben elkaar vorige week gesproken; dit interview is aangepast voor lengte en duidelijkheid.
Meer oprichters en investeerders hebben de laatste tijd publiekelijk hun grieven over durfkapitaal gedeeld. Wat is er veranderd?
Het maakt deel uit van de meme-ificatie van alles: je ziet wat er op politiek gebied gebeurt, overvloeien naar de zakelijke kant, en het is waarschijnlijk ook het teken van enige piek in de markt. De reden dat je sommige van deze uitgesproken investeerders publiekelijker ziet praten, is omdat durfondernemingen grotendeels verticaal zijn geïntegreerd, waardoor de echt grote bedrijven over voldoende kapitaal beschikken dat ze niet noodzakelijkerwijs op zoek zijn naar syndicaatspartners. Vroeger heerste er decorum rond het willen behouden van goede relaties met andere mede-investeerders, omdat je op verschillende punten langs de lijn met hen moest samenwerken. Naarmate de bedrijven groter en verticaal geïntegreerd zijn geworden, is die behoefte minder geworden.
Hoe zit het met de ‘fast follow’-rondes – waarbij bedrijven een groot deel investeren bij één waardering en weken later een kleiner bedrag bij een veel hogere waardering, waardoor het totale aantal er indrukwekkender uitziet dan het in werkelijkheid is? Is dit echt nieuw? Hoe alomtegenwoordig is het?
Ik denk dat het al een tijdje aan de gang is. De beste bedrijven verhogen de opeenvolgende rondes zeer snel. Er zitten nu misschien maar drie tot zes maanden tussen de rondes, en de waarderingen veranderen heel snel. Waarderingen worden zeer agressief op de markt gebracht als een manier om marktleiderschap te demonstreren, talent aan te trekken en mogelijk de concurrentie te blokkeren. Er zit waarschijnlijk een element van schuimigheid in, want waar deze snelle financieringen het meest illustratief voor zijn, is dat er veel meer vraag is dan aanbod. Een investeerder kan binnenkomen, een prijs bepalen, een financiering voltooien, en een paar weken later is er nog steeds een overschot aan vraag – en het bedrijf kan onmiddellijk een nieuwe ronde prijzen tegen een hogere prijs.
U heeft beargumenteerd dat infrastructuurbedrijven steeds meer een commodity worden, en dat applicaties in de loop van de tijd het grootste deel van de waarde zullen veroveren. Zien we dat al gebeuren in deze cyclus?
Als je naar de pc-cyclus, de webcyclus en de mobiele cyclus kijkt, volgen ze allemaal redelijk consistente patronen. De marktkapitalisatie van de infrastructuur bereikte feitelijk zijn hoogtepunt in het jaar 2000 – maar als je 25, 26 jaar later vooruitspoelt, en in termen van nominale dollars, heeft de marktkapitalisatie van die infrastructuurbedrijven de piek van 2000 niet overtroffen. In het webtijdperk produceerden nieuwkomers op het gebied van de infrastructuur $400 miljard aan nieuwe marktkapitalisatie. Applicatiebedrijven creëerden 3,1 biljoen dollar – 88% van de nieuwe waarde. In het mobiele tijdperk is het vergelijkbaar: infrastructuur produceerde ongeveer $700 miljard, terwijl applicatiebedrijven $3,7 biljoen produceerden. Bedrijven als Netflix, Spotify, Meta, Uber, Airbnb.
En [vorige week] zag je iets behoorlijk interessants: Google kondigde aan dat hun AI-abonnementsproduct de prijs verlaagt van $ 7,99 per maand naar $ 4,99 per maand en de opslag verdubbelt. We bevinden ons al in het tijdperk van prijsconcurrentie – en bedrijven als Google, met structurele voordelen op het gebied van verticale integratie en distributie, kunnen beginnen met bundelen en prijsconcurreren voor de gemiddelde consument.
Je komt steeds weer terug op personalisatie als rode draad. Is dat wat de volgende golf van winnaars scheidt?
Hyperpersonalisatie is zeker een doorslaggevende factor, want wat levert personalisatie je op? Als het goed wordt gedaan, levert het u in de loop van de tijd een hogere klanttevredenheid, diepere betrokkenheid en hogere ARPU's op.
We hebben entertainmentbedrijven in onze portefeuille – bedrijven als Triumph en Ritten en Flow GPT – waarvan de klant niet zegt ‘dit is een AI-toepassing’. Ze zeggen dat het een entertainmenttoepassing is. Deze bedrijven investeren heel snel in 100 miljoen, 400 miljoen, 600 miljoen ARR, met grote marges, omdat AI de ervaring beter aanpasbaar en persoonlijker maakt – maar het is niet de fundamentele mogelijkheid die ze verkopen.
We hebben ook een bedrijf voor vrouwengezondheidszorg genaamd Midi Health. Een van de fundamentele beperkingen op het gebied van de gezondheid van vrouwen is dat er niet veel zorgverleners zijn die goed zijn opgeleid in hormoonsubstitutietherapie voor vrouwen in de perimenopauze. Door gebruik te maken van AI kunnen ze het zorgaanbod substantieel uitbreiden en honderdduizenden patiënten behandelen die anders niet bereikt zouden kunnen worden. En ze kunnen dit kosteneffectief doen, waardoor de toegang tot een markt wordt vergroot die voorheen beperkt was in het aanbod. Je kunt hierop inspelen in elke categorie met beperkte aanbod waar menselijke expertise het knelpunt is.
Hoe ver zijn we verwijderd van AI die echt persoonlijk en sfeervol aanvoelt?
Ik denk dat we helemaal niet ver weg zijn. Je kunt nu lokaal op je telefoon AI-modellen draaien die net zo goed zijn als de beste modellen ongeveer zes maanden geleden – en die vertraging wordt steeds kleiner. Als je twee jaar geleden teruggaat, was de vertraging tussen wat je lokaal kon uitvoeren en wat zich in de cloud bevond met de frontier-modellen misschien 18 tot 24 maanden. Het is nu zes maanden. Volgend jaar rond deze tijd wordt het waarschijnlijk drie maanden.
Wat we nog niet hebben, zijn de gebruiksscenario’s die zeer goed gedefinieerd zijn. Je zag dit op mobiel gebied: toen de iPhone in 2007 werd gelanceerd, dachten mensen grotendeels dat het alle webapplicaties zouden zijn die naar mobiel zouden worden overgezet. Het kost ondernemers tijd om te doordringen in wat nu mogelijk is.
Wat LLM's doen, als je de manier waarop ze werken extrapoleert naar wat ze doen, bestaat in principe uit twee dingen: ze maken het je mogelijk grote hoeveelheden context te verwerken en alles te begrijpen, en ze stellen je in staat personalisatie tot op het individu door te voeren, kosteneffectief, met een feedbackloop die het product in de loop van de tijd steeds beter maakt.
Je hebt gezien hoe Facebook jarenlang probeerde en faalde om een superapp te bouwen. Waarom is het zo moeilijk om financiële diensten en sociaal entertainment te combineren voor Amerikaanse consumenten?
Ze hebben meerdere keren op doel geschoten: Facebook Credits, gelanceerd in 2009… Facebook Pay, Libra… Ze hebben nog nooit een echte super-app kunnen realiseren. Ik denk dat mensen een intuïtief perspectief hebben op vertrouwen, en dat er een vertrouwenskloof bestaat tussen entertainment en sociale producten, en handel, bankieren en financiële diensten – vooral in de westerse wereld.
Financiële transacties hebben een ernst die heel anders is dan de trivialiteit van sociale media. En begrijp me niet verkeerd: die trivialiteit heeft een bedrijf met een waarde van meer dan een biljoen dollar gecreëerd. Maar bij financiële diensten is het omgekeerde het geval: terwijl het publiek zeer veel tijd en relatief weinig inkomsten genereert, genereren transacties in financiële diensten zeer veel inkomsten en relatief weinig tijd. U wilt niet in uw bankapp blijven hangen. U wilt een transactie uitvoeren en klaar zijn, maar met een extreem hoog vertrouwen in de veiligheid en betrouwbaarheid van die transactie. Die psychologische verwachting van klanten is heel moeilijk te overbruggen.
Zet je in op mensen die verlangen naar persoonlijke verbinding als tegenreactie op dit alles?
Wij geloven hier echt in. Waar verlangen mensen naar in een wereld waar er een oneindig aanbod aan digitale inhoud is? Ze hunkeren naar datgene wat het meest beperkt is, namelijk echt menselijk contact, ervaringen uit de echte wereld.
We hebben een investering in een bedrijf genaamd Bump, gevestigd in Parijs – van de oorspronkelijke oprichters van Zenly, dat werd overgenomen door Snap… Ze hebben een interface gebouwd waarmee mensen kunnen communiceren in de fysieke wereld, gekatalyseerd door digitale informatie. We hebben ook Fever, gevestigd in Londen en Madrid – in wezen de Live Nation of Europe. Ze begonnen met kleinere, eigenzinnige evenementen – kaarslichtconcerten, de Bridgerton Experience – en zijn sindsdien mainstream geworden.
Ik denk dat we teruggaan in de andere richting, van pure online consumptie, en AI als faciliterende technologie, die weet waar je heen gaat, met wie je omgaat, waar je de neiging hebt om tijd door te brengen, kan een heleboel relevante interesses extrapoleren die die ervaring in de echte wereld nuttiger en persoonlijker maken. Dat vinden wij super spannend.